Les “cellules de résilience”, pour repérer et désamorcer les conflits au bureau

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Prévenir les conflits plutôt que de devoir les éteindre : c'est l'idée des cellules de résilience mises en place dans ces organisations pionnières, publiques et privées.

On connaît les cellules de crise mises en place lorsque que le climat social d’une organisation est très tendu. Mais on appréhende moins les cellules de résilience, chargées de repérer et désamorcer les conflits avant qu’ils n’éclatent. “Les organisations évoluent de plus en plus dans un contexte où le rythme des turbulences et des chocs s’accélère, explique Gilles Teneau, enseignant chercheur en sciences de gestion, théoricien de la résilience des organisations. Comment créer les conditions pour développer leur aptitude à faire face au choc, à s’adapter ou à rebondir ?”
En instaurant en interne un ensemble d’outils, “un baromètre” qui puisse détecter et analyser au plus tôt les signaux faibles de l’entreprise : défiance, désengagement, absentéisme… Autant de micro-alarmes qui, si elles ne sont pas repérées et aussitôt prises en compte, peuvent annoncer des crises bien plus dévastatrices. “Un turn-over qui devient soudain très important, une absence totale de communication entre les gens… tous ces avertissements doivent être pris au sérieux”, assure l’expert. Et ce, le plus tôt possible : “L’important est que la cellule soit dans la prospective, la proactivité, explique-t-il. Ce qui n’est pas évident dans les entreprises où l’on fonctionne souvent en mode pompier !” Exemples avec ces trois organisations, publiques et privées, qui ont récemment mis en place des cellules de résilience singulières pour répondre, chacune à leur manière, à leurs propres signaux faibles.
Prévenir la discrimination
Chez Adam SAS, spécialisée dans la fabrication de packaging en bois, la “cellule d’écoute” a été créée en 2017, dans le cadre d’une démarche de labellisation Egalité-Diversité de l’Afnor. La PME emploie 60 salariés en CDI et une vingtaine d’intérimaires. “L’idée initiale du dispositif était de faire remonter les faits de discrimination avérés ou perçus, explique Emmanuel Hauet, responsable RH. Mais cette cellule est un peu considérée comme un outil de gestion des conflits.” Concrètement, elle se compose de deux volontaires désignés par la Délégation unique du personnel (DUP) : un délégué syndical et une employée référente Egalité-Diversité.
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La cellule peut être saisie aussi bien par des salariés (titulaires ou intérimaires) que des personnes extérieures (prestataires de service, clients, candidats…) via une adresse e-mail spécifique. “Il faut que la parole puisse se libérer. Un intérimaire va rarement voir un DRH pour se plaindre, de crainte de ne plus avoir de missions. La cellule débroussaille le terrain avant d’éventuelles sanctions”, éclaire Emmanuel Hauet. Depuis sa mise en place, la cellule n’a été saisie qu’une fois. “Une intérimaire se plaignait du traitement irrespectueux qu’on lui réservait. La cellule d’écoute a reçu les deux parties ainsi que les collègues qui travaillaient dans le même atelier pour valider ou invalider son récit, raconte le responsable RH. Finalement, les faits de discrimination n’ont pas été caractérisés.”
Former les managers
Une cellule de résilience peut également être utile pour améliorer le management au quotidien. A la mairie de Saint-Denis (Seine-Saint-Denis), qui compte 3.800 salariés, l’absentéisme est traditionnellement élevé. Un signal alarmant mais fréquent, et peu surprenant pour Sylvain Delarue, directeur de Sy.Del Formation et consultant en management public : “Le secteur public fait face à des problématiques que le privé a découvert dans les années 1990, comme le pilotage économique ou les transformations managériales. Les institutions fonctionnent encore sur les vieux modèles bureaucratiques dont elles ont hérité, qui ne permettent plus de faire face à des situations complexes.”
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A Saint-Denis, une cellule de 5 personnes, la Délégation à l’accompagnement et à la modernisation des organisations, s’est attaquée à ce symptôme de mal-être au travail. “Dans les collectivités, on devient souvent manager sans formation préalable au métier d’encadrant”, constate Deborah Cristel Delesse, à la tête du service. Une école de cadres a donc été imaginée pour les 350 personnels encadrants de la mairie. Objectif : leur donner des outils pour prévenir les tensions sur le terrain et les former à la méthodologie de projet. “Donner un cadre, définir les acteurs clefs dès le lancement d’un projet, clarifier en amont les rôles de chacun, cela évite de générer du stress et des tensions de dernière minute”, explique Deborah Cristel Delesse.
Parallèlement, le guide du personnel est mis à jour pour expliquer à tous les agents les règles internes sur la mobilité, les congés, l’avancement de carrière, etc. “L’idée est d’être le plus transparent possible sur les règles et leur application pour prévenir les sentiments d’iniquité dans le travail”, souligne la manageuse. Lancé début 2018, le plan d’action est actuellement évalué, notamment l’évolution du taux d’absentéisme, déclencheur de cette (r)évolution managériale.
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Remobiliser les équipes
Lorsque Bernard Agarini arrive en 2016 à la direction générale des services de Caluire-et-Cuire, une commune de l’agglomération de Lyon qui compte 580 salariés, il dresse un constat : “Le système de gouvernance était très centralisé au niveau de la direction générale. On avait parfois un responsable seul face à plusieurs centaines d’agents.” Autre particularité de la ville : le recrutement. “Attirer les talents sur notre territoire n’est pas un problème, car le marché de l’emploi y est très dynamique. Mais il faut les retenir ! Nous sommes en concurrence avec les entreprises et les autres collectivités”, observe Bernard Agarini.
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Pour lui, renforcer la résilience de son organisation implique de mobiliser les équipes sur le sens et les valeurs de leur travail. Une charte managériale est établie. “C’est une sorte d’engagement réciproque sur un horizon professionnel. Une façon de dire : “Si vous venez travailler ici, sachez que l’on y pratique la confiance, l’intelligence collective, la cohérence…”” Simultanément, il organise une consultation du personnel sur l’avenir de leurs missions, l’offre de nouveaux services et la façon de les développer ensemble. Résultat : des projets “mieux portés, qui respectent davantage le calendrier et l’enveloppe budgétaire”. Quant aux salariés, ils sont plus motivés, l’absentéisme est en baisse et les cadres qui avaient quitté la collectivité reviennent. Preuve qu’anticiper les risques, c’est aussi bon pour sa marque employeur !

Francine Pernod

Francine Pernod

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